Kontrolle vs. Vertrauen: Was haben Führungskräfte aus der Pandemie gelernt?

20.10.2021, foodjobs.de.

In einer neuen Studie wurde untersucht, wie sich der Führungsstil von Personalverantwortlichen seit Beginn der Pandemie verändert hat – mit überraschenden Ergebnissen. Denn während nur ein Fünftel seinen vorigen Führungsstil beibehalten möchte, stellt sich der Großteil auf nachhaltige Veränderungen ein und sieht die Pandemie als Wachstumstreiber.

Die vergangenen Monate haben die Arbeitswelt auf den Kopf gestellt: Für die meisten Arbeitnehmer:innen gehören Home-Office, Videokonferenzen und Sicherheitskonzepte mittlerweile zum beruflichen Alltag. Doch genau dies bedeutet auch Veränderungen für Führungskräfte, die jetzt in einer Studie des Personaldienstleisters Hays in Zusammenarbeit mit dem Marktforschungsinstitut rheingold untersucht wurden. Branchenübergreifend wurden insgesamt 750 Führungskräfte in Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitenden befragt, inwieweit sich ihr Führungsstil seit Anbeginn der Pandemie verändert hat und wie sie die neue Arbeitsrealität wahrnehmen. Dabei bauen die Ergebnisse auf der im letzten Jahr veröffentlichten Studie „Anpassung an eine neue Realität – Führung unter Corona“ auf.

Von den Befragten zeigt sich die große Mehrheit positiv eingestellt in Bezug auf die berufliche Zukunft, denn ganze 79 Prozent der Teilnehmer:innen gaben an, dass ihr Unternehmen gestärkt aus der Krise geht und werten die Corona-Pandemie als Wachstumstreiber. Knapp Dreiviertel der Befragten sieht darüber hinaus neue Chancen und Innovationspotenziale, besonders in Bezug auf den Digitalisierungsgrad: So planen 84 Prozent den digitalen Wandel im Unternehmen vorrangig voranzutreiben.

Doch neben der Digitalisierung spielt vor allem das Thema Home-Office eine entscheidende Rolle – und das sowohl bei Arbeitnehmer:innen als auch bei Führungskräften. Laut den Ergebnissen zeichnet sich hier ein neues Bild ab, sodass das ortsunabhängige Arbeiten Teil der neuen Arbeitswelt bleibt und Führungskräfte sich für flexible Modelle aussprechen. Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen haben bereits Home-Office-Regelungen eingeführt, von denen das meist genutzte Modell eine Mischung aus drei Tagen im Unternehmen und zwei Tagen im Home-Office ist.

In Bezug auf ihre Führungsrolle äußerten sich die Teilnehmer:innen ambivalent: Während Dreiviertel angaben, über die reibungslose Anpassung und die selbstständige Arbeitsweise ihrer Mitarbeitenden positiv überrascht zu sein, gestaltete sich die Etablierung der neuen Arbeitsrealität und der damit verbundenen Führungsstrategie nicht immer einfach. Besonders herausfordernd empfanden die Führungskräfte die fehlende räumliche und persönliche Nähe zu ihren Mitarbeitenden. 70 Prozent der Befragten stellten zudem fest, dass das Führen auf Distanz mit mehr Zeitaufwand und Organisation verbunden ist.

Dirk Hahn, CEO der Hays AG, erklärt dies wie folgt: „Der informelle, persönliche Austausch fehlt. Die Führungskraft muss nicht nur mehr Zeit für Briefings und Abstimmungen einplanen, auch individuelle Mitarbeitergespräche sind wichtiger Bestandteil einer erfolgreichen Remote Leadership. Denn Konflikte innerhalb des Teams, ein zu hohes Arbeitsaufkommen oder andere belastende Themen sind aus der Distanz bedeutend schwerer zu erkennen.“

Mit Blick in die Zukunft nimmt sich knapp die Hälfte der Führungskräfte vor, Mitarbeitende künftig stärker zu motivieren und offener mit Vorschlägen umzugehen. Währenddessen plant ein Drittel mehr Verantwortung abzugeben, den Mitarbeitenden mehr Freiräume für Eigenverantwortung zu geben und der individuellen Betreuung der Mitarbeitenden mehr Platz einzuräumen. Im Gegensatz dazu zeigt sich nur ein Fünftel der leitenden Mitarbeitenden kompromisslos und möchte den eigenen Führungsstil nicht verändern.

Aus den Studienergebnissen ließen sich abschließend drei Führungstypen ermitteln: 52 Prozent der Befragten konnten als „Performance Manager“ eingestuft werden, der eine eher ambivalente Führung pflegt, seine Mitarbeitenden zwar stärker motivieren und individueller betreuen möchte, doch gleichzeitig durch kleinteilige Vorgaben und engmaschige Kontrollen auffällt, wodurch wiederum echte Eigenverantwortung verhindert wird. Von den Befragten ließ sich zudem jeder Dritte der Kategorie „Employee Empowerment“ zuordnen und räumt seinen Mitarbeitenden mehr Freiräume ein, motiviert diese zu eigenverantwortlichem Arbeiten und treibt die interne Digitalisierung am stärksten voran. Zu der letzten Kategorie „Business as usual“ ließen sich insgesamt 18 Prozent der Teilnehmer:innen zuordnen, die ihren Führungsstil nicht weiter verändern möchten.

„Die Studie zur neuen Arbeitsrealität hat gezeigt, dass der Großteil der Unternehmen aus Sicht der Führungskräfte die Umwälzungen besser gemeistert hat, als zunächst vermutet. Insbesondere in Hinblick auf die Art der Zusammenarbeit erwies sich die Krise als Innovationstreiber. Für viele Führungskräfte hat die komplexer werdende Arbeitswelt zu einem bemerkenswerten Umdenken ihrer eigenen Rolle geführt. Der Balance-Akt zwischen Vertrauen und Kontrolle hat teilweise Raum für flexibles und eigenverantwortliches Arbeiten geschaffen, aber auch zu mehr Kontrolle und kleinteiligen Vorgaben geführt“, erklärt Dirk Hahn.

 

 

 

 

 


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